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工商時報【孫彬訓╱台北報導】
國內FinTech（金融科技）正當紅，金融業積極透過異業結盟、創意競賽等方式，欲結合各方力量，打造出創新的金融業務模式。第一銀行近期便與臺大金融科技暨區塊鏈中心團隊合作，贊助台大舉辦的黑客松活動，尋求創新科技應用與人才培育。
一銀並於2日邀請臺大教授廖世偉為一銀內部高階主管介紹區塊鏈的發展及應用，所贊助的得獎團隊「謙謙蟲」也前來分享得獎作品。
一銀所贊助的黑客松子題活動「2016 2B Hack for food」，為衛福部與廖世偉共同合作，利用區塊鏈及大數據（Blockchain and Big Data）技術，以食安為主題，邀集國內外優秀青年學子，發揮創意，想以最火紅的技術實際解決周遭最具痛點的問題，並創造出有趣的產品。
該團隊在本次黑客松競賽，經過40小時馬拉松式的發想與激盪，規劃透過臺大G-coin區塊鏈建置進出貨整合系統，以節省商家成本，也讓商家更有動力去登記，消費者則能由行動裝置App清楚食物履歷來源，確保食物供應的安全性。
一銀董事長蔡慶年在金融科技策略擘畫十分積極，除了在今年上半年搶先成立國內首家FinTech公司「騰雲科技」，內部也成立FinTech、大數據、區塊鏈、AI人工智慧四項專案小組研究新興技術與相關應用。
一銀主管說，未來一銀將全力配合政府四挺策略（挺產業、挺創新、挺創業、挺就業），也將規劃與學界共同成立創客基地，對於有創意有實力的年輕人提供實質的創業基地、發表舞台、展示中心等諸多資源，並舉辦討論沙龍等活動，讓熱情與創意能落地應用，為台灣數位金融注入創新能量。
下面附上一則新聞讓大家了解時事
工商時報【中小企業總會提供】
(續前文)就併購賣方之立場與考量說明如下：
肆、賣方被整併或出售動機
下列因素是賣方考量被整併或出售的動機，欲併購者可打聽有下列因素的理想對象，積極進行密談，通常從打破心防到切入核心問題少則三至六個月，長則兩三年，需要有耐性，並從建立信任與感情著手。
1.因成長壓力產生了危機意識，想尋找策略伙伴共同成長。
2.碰到免出門財務、管理的瓶頸。
3.有人才斷層或重要幹部離職的問題。
4.面臨交班及健康因素的考量。
5.想處分非核心事業。
6.有其他更佳的投資機會。
7.有想轉行或移民的規畫。
8.高階主管換人的時候或母公司策略有所改變。
9.來自供應商或客戶的壓力，被迫出售。
伍、被整併的考量
併購在歐美地區風行得很早，企業主、員工也都習以為常；反觀大多數台灣企業主的思維，自己創立的公司就好像自己生的孩子一樣，要決定賣掉或喪失經營權，交給別人管理，總是諸多顧慮難以割捨，下列是被整併者的考量。
1.溢價的合理性：要兼顧市價、淨值、EPS、資產、專利、技術、客戶、市場價值...等綜合考量。
2.原企業主及重要幹部的舞台延伸考量：包括頭銜、擔任角色、組織結構，以及獨立性運作...等問題，建議盡量遵從原企業主的期望，可創造一些位高而無實權的頭銜，盡量滿足其面子上的期望。
3.對員工舞台及福利的保障：諸如工作權的保障及薪資、獎金、紅利制度的無縫銜接，這是企業主必需對員工負責的重要事情，也是說服員工樂意加入新組織的利器。
一般來說，每個公司的薪資、獎金、紅利制度大都有差異，但乃屬於短期的問題，未來融合一段時間後可漸近式的調整至一致。
4.文化的適應性：主要是因為領導風格、分享理念、服務理念...等的不同造成的差異，這部份也是企業主顧慮的適應性問題，也建議在初期階段盡量遵從原來的文化，再採取漸進式的改變，求取順利整合。
5.作業系統、制度的適應性：每個公司的作業系統及制度都有些差異，除非影響很大，初期不宜作太大的改變，先求穩定再改變。
6.年資結清的要求：雖然購併之後，原則上年資是可以延續的，員工權益不會受影響，但多數員工希望年資先結清再重新任職，當然對併購者較無保障，併購者要花點時間與原企業主團隊溝通，至少取得主要幹部的承諾。
陸、併購雙方心理建設
要讓併購成功進行，甚至併購之後的整合順利，雙方都要有些讓步，以及了解雙方的心理，以下提供一些心理建設供參考。
1.被併者員工通常有矮一截的感覺，必需以「呵護」的態度待之。
2.併好康偷偷說購者追求的是長期的綜效，宜先求穩再求變，不要把短期降低成本的效益擺在第一順位。
3.如果覺得併購對象有價值，對於上述的溢價、頭銜、員工保障、年資結清等訴求，盡量大方一點滿足對方的期待。
4.即使合併中有些員工不願意移轉，只要主要幹部穩住，其他沒有太大影響，基本上沒有人不可以被取代。
5.被併購公司的主管必需帶頭配合各種改變。
6.被併購公司的員工不必急著換工作，等適應一陣子新運作模式再決定也不遲，基本上提早離開換新工作，跟併購後有新主管新作風是一樣的。
（本文熱門作者為經濟部中小企業處創業A+行動計畫總導師╱大聯大控股集團副董事長 曾國棟）
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